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律师事务所McDonnell Boehnen Hulbert & Berghoff专利律师保罗·伯格福(Paul Berghoff)也对雅虎财经表示,高通“这种威胁确实会让人更认真地试图和解,是否凑效将取决于这会给苹果带来多大痛苦。”

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实际上,李秋喜自己也是“压力山大”,否则,也不至于压力最大的两个月要依靠安眠药的帮助才能入睡。“没有强大的求胜欲支撑就永远无法进步”有媒体在报道中用了这样一句话,来点评李秋喜以及汾酒的复兴之路。但是,在资本寒潮之下,白酒企业应该坚持“现金为王”的经营理念,因为单纯地追求收入、利润高速增长并非“良性发展”,更不能以牺牲其他财务指标“作为代价”。

类似这样的例子很多,很多受益的企业和海尔没有任何股权关系,但它们愿意入驻在海尔的开放平台上,因为生态圈里有大量靠自己计划不出来的商机,可以产生1+1>2的效果。基于共创共享,生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。比如海尔红酒酒柜,硬件一次性售价几千元,但除了储存酒以外,它还能识别酒的产地、年份,提供餐酒搭配方案。在餐馆里,很多红酒品牌企业通过共享酒柜的模式销售红酒,海尔则从中获得销售分成、广告收入等生态收入,目前这部分生态收入已大于硬件收入,实现了边际效益递增。

但日本坦普尔大学的亚洲研究主任杰夫-金斯顿(Jeff Kingston)表示,无论是保密文化,还是鼓励不当行为的严格层级管理结构,这些改革都收效甚微。他表示:“日本的公司治理仍然难以捉摸,因为这里的企业文化仍然狭隘,而且由内部人士主导。董事会提供的监督参差不齐,因为他们在日本公司的‘与人为善’(get along, go along)方式中,对自己的职责采取了一种睁一只眼闭一只眼的态度。”

马云和张瑞敏都谈到了变革。马云说,阿里巴巴的变革是尽量不颠覆自己,而是在每一次曲线往上升、看来还要更往上升的时候,就要开始变了,“我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶”。张瑞敏在海尔的变革则像一场颠覆。他说:“海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点,快一点,重要的是执行力文化。但现在执行力文化变成了创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到走的路,很多人就茫然了。原来海尔也是科层制组织,前些年我们把1万多名中间管理层去掉,要么创业,要么离开,原来的金字塔式结构一下子变成了平台,这个平台只欢迎创业。”

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